您可能面临的困惑
· 评价和选拔干部时，除了业绩之外没有其它依据，业绩仅能反映过去情况，而不能反映未来好坏；
· 招聘缺乏依据，难以招到企业所需人才；
· 培训没有明确的针对性，难以达到预期效果；
· 如何避免员工不适岗现象，减少人力资源及其成本的不必要浪费；
· 员工能力和水平往往是领导根据印象进行评估，需要设计更科学的方法来评估员工能力；
· 如何合理制定人才发展计划，使员工能力适应企业长期发展。
世纪华达可以做什么
·从现有核心岗位及其相应能力要求入手，综合运用 BEI 访谈、3P 分析、专家小组、问卷调查等工具方法，构建岗位胜任力模型，以 此为基础提升人力资源各模块的管理，实现以能力为核心的闭环人才管理体系。
·通过以下6个步骤，为企业建立任职资格（能力）管理系统：
第一步：夯实基础
基础不牢靠，越建越飘摇！企业管理从发展战略出发，又回归战略！
企业发展战略并非是务虚的，而是可以实实在在找到管理的，尤其是任职资格（能力）管理的答案，我们企业到底需要什么能力保障才能实现那个战略目标，这个能力需要从外部购买吗？如果可以内部培养出这些能力，那么我们是不是现在开始着手去做？
企业发展需要的能力就是我们任职资格（能力）管理系统的总体管理目标，例如企业需要更强大的研发能力、领先对手一倍时间快速迭代产品的能力，那么可以说产品研发能力及研发类岗位人员的任职资格（能力）管理系统就是核心点了。基础能确保企业构建任职资格管理体系方向和目标是否合理；接着，开展企业价值链分析、流程分析及工职位分析，让任职资格管理体系设计过程、设计内容更符合实际需要。
第二步：筹划职业发展通道
① 横向分类。对岗位进行归类管理不仅是提高管理效率，更是为该类中任职者设计专业纵深通道。
② 纵向分级。专业纵深通道的楼梯、楼层数量将是员工发展明确成长标尺。
第三步：设计资格任职标准
本阶段是任职资格管理模式的核心，基于麦克利兰的冰山模型，结合企业员工职业现状，总结而出任职资格标准构成：
第四步：基于标准设计培训课程体系
设计任职资格标准并不不是仅仅为了测评、认证员工的专业纵深能力水平，更多的是为员工设计出针对性的培训课程体系。个性化培训课程内容主要包括专业知识与基本技能、环境知识、公司知识。基于任职资格标准便能更好的提炼这些知识和基本技能：
第五步：任职资格认证
任职资格认证是企业做好选育用留工作，形成人才梯队的关键；又是员工个人能力诊断、提升、个人价值实现的关键。
无论我们前面设计了多么优秀、契合企业实际的标准，任职资格认证操作不好，任职资格管理将大打折扣。然而，需要特别说明的是，任职资格认证实施仅是任职资格管理体系应用效果提升的关键因素，并非必要因素。如果企业不开展认证等事宜，任职资格管理体系也能在一定程度上发挥其为员工指明方向、帮助员工成长、牵引员工发展等作用。
第六步：任职资格应用
应用才会产生价值，任职资格标准体系全面提出了任职资格标准的应用。就国内企业而言，从不缺乏各式、各色的员工管理体系，但是这些管理体系如何与任职资格管理相结合？这对企业来讲是个挑战。
任职资格管理体系应用主要涉及员工招聘、培养、绩效、晋升、薪酬等领域，如下图所示：
①
任职资格应用之人才培养：员工能力如何提升？如何快速提升？这都是企业和员工面临的问题，无疑配套的人才培养机制才是真正让员工能力快速提升的基础。
②
任职资格应用之宽带薪酬：在个人价值实现中不可回避的问题就是薪酬怎么匹配，薪酬无疑是员工重点关注的内容之一。良好的能力薪酬体系将有力的解决此类问题，而宽带薪酬就像任职资格的孪生兄弟一样诞生了。
③
任职资格应用之流动晋升
帮助您实现的价值
· 明晰岗位任职资格要求，客观评价员工素质和能力；
· 使员工招聘有依据、教育培训有目标、人才选拔有方法、岗位配置有保障、薪酬激励有支持、职业发展有方向。
