通过价值链分析、行业对标与最佳实践的导入，针对企业核心业务流程或管理流程中的某一部分进行评估与对标，导入行业最佳实践与创新理念，实现上述流程组运行模式的根本改变，以及相应流程指标的本质性提升，并将上述改变具体落实到流程、制度与表单层面。

一、业务模型与流程再造的基本定义
所谓业务模型，就是企业某一核心业务或管理流程体系的基本运行逻辑，如：研发管理的业务模型，就描述了企业研发工作从输入到输出的主要过程。

对于企业来说，有时需要通过内外部的力量对自身的某些业务或管理流程进行检视、评估、调整甚至推翻，以及导入其他企业在上述方面更为科学、系统的管理模式，当年华为就通过全面引入咨询机构，逐步导入了研发、供应链、财务等多个体系的业务模型，实现了企业业务模型的整体重构，从而使企业站在一个新的高度上开展运营，参与竞争。
所谓流程再造，就是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，使企业在成本、质量、服务、速度等关键绩效指标上取得显著性的改变。
由此看见，业务模型的再造和升级是业务流程再造的基础，业务流程再造背后必然是业务模型的大幅度改造乃至全面导入。

二、企业在流程体系方面可能面临的重大问题

企业在建立初期，主要面临的问题是业务流程的建立和规范，发展中期则主要面临的是流程的优化与完善，随着企业进入成熟期，战略面临重新设计与变革，流程方面面临的问题也就不仅仅是小的偏差和效率问题，而是影响企业生存和发展的本质性偏差，例如：

1、企业业务战略发生重大变化，业务流程等已完全不适应业务的需要，新的流程体系尚未建立起来；
2、企业业务规模迅速膨胀，原来相对简单的管理环节，如今因为业务规模的迅速扩张，已经变成为企业运营发展的瓶颈，需要迅速寻找解决方案；
3、企业业务或管理中的某一重大环节，仍沿用落后、传统的方式方法，效率低、风险大，急需引入先进、系统的方法论加以改造；
4、企业组织运营或管控模式发生巨大改变，某一方面的管理或业务能力需要突出，某些领域要与外部合作机构实现无缝对接，既有的文化、流程和制度不能满足需要；
5、多业务、异地化发展，企业原有的业务流程已经不能适应多元文化下组织运营的需要，在某些关键指标方面，与同业相比，出现了较大的差距。

三、解决思路
1、收集目标流程族信息，进行全面诊断与分析对标，找到问题原因；
2、开展业务模型的设计与研究、探讨；
3、组织实施相应的管控模式与组织机构优化；
4、采用多种方法搭建新模式下的流程框架；
5、进行标杆流程的导入与本地化改造设计，完成规章制度等配套文件的设计；
6、通过试运行积累数据，对优化后的流程进行评估和改善。

工具一：流程信息收集及梳理TD图

工具二：流程优化DMAIC模型

工具三：业务模型搭建方法一：链式分析法

工具四：业务模型搭建方法二：组织功能分析法

四、为客户提供的价值
1、对关键流程的运行状态进行科学的评估与诊断。
2、基于对近二十个行业的长期研究、五百余位专家以及千余家行业领先企业的案例积累，帮助客户导入或构建代表未来发展趋势且符合企业实际能力的单项或系统业务模型，包括但不限于：研发管理、采购与供应链管理、生产计划管理、大客户营销、服务管理、人力资源管理、财务管理等。
3、基于优化的业务模型，为企业提供组织架构、流程、规章制度等在内的一体化解决方案。
4、同步提供支持组织与流程再造所必须的人员能力升级方面的训练，以及信息化、数字化改造方面的系统性建议。
5、帮助客户建立面向流程的关键业绩指标KPI，并跟踪流程再造之后KPI的变化过程，对再造之后的流程体系进行持续改善及优化。