通过战略性对标（Benchmarking）明确组织差距；通过战略解码形成任务列表、绘制战略地图，编制BSC指标体系；通过战略性预算管理（Budget）对经济指标进行量化分析，通过战略绩效一体化管理，化战略为执行。

一、平衡计分卡是什么
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连接的目标和量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化，因此平衡计分卡建立一个战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：1、因果关系；2、成果量度与绩效驱动因素；3、与财务连结。
近年来，汉哲在BSC的基础上发展起来的《3B战略绩效》体系，融合了平衡计分卡(BSC)、预算管理(BUDGET MANAGEMENT)、对标管理（BENCHMARKING）的特点，使得战略落地的工作更加市场化、精确化、定量化，深受客户认可。

二、当前企业可能面临的战略绩效的问题
1、企业对战略的认识比较简单，没有有效的进行转化、落地、实施；
2、企业无法准确的说出自身核心竞争力、无法有效的进行量化管理；
3、企业无法清晰地描述战略、无法有效地衡量、分解、执行战略；
4、绩效考核/管理还停留在员工绩效层面，缺乏战略绩效管理的概念，绩效管理与预算脱节；
5、职能部门的定位还停留在行政职能层面，其绩效管理未能与企业战略相联系；
6、绩效考核管理未能实现部门与部门、业务与业务、部门与业务多方面的融合；
7、企业的管理流程与业务流程不健全，管理战略的流程缺失；
8、企业未能建立全面预算管理与年度计划体系；
9、企业的战略已经很清晰，但却不能落实到具体的指标和行动上？
10、企业战略规划、目标很清晰，但却找不到落实的路径；
11、如何将战略目标层层分解？如何实现战略从集团、业务子公司、部门、个人多个层面的纵向协同？如何打破组织壁垒，形成各业务部门之间、业务部门和职能部门之间以及各职能部门之间的密切合作与协同作战？

三、解决思路

四、为客户提供的价值
1、进行战略分解，提炼战略重点，明确业务战略重点与职能部门定位，形成组织战略地图；
2、运用战略地图对企业战略进行描述，并从财务、运营、客户、学习成长四个维度进行转化，细化成战略执行的具体要素；
3、将战略沟通、分解至下属单位在不同的业务单位之间创造协同效应，实现组织业务目标和组织的长远发展；
4、将战略落实到具体职能部门及岗位，形成企业自上而下的战略执行机制；
5、建立有效的战略执行监控体系以及战略管理流程、机制；
6、链接战略与绩效考核，深化战略绩效管理；
7、建立全面预算管理与年度计划体系，将企业战略与成本相联系，将战略执行目标化。